– avagy mi zajlik a kulisszák mögött?
Egy szervezeten belül sosem egy valóság van, létezik egy formális, és ezzel párhuzamosan egy informális szervezet.
A hivatalos szabályok és folyamatok ismertek, mégis léteznek olyanok is, amelyek alapján a csapat valójában működik. A hivatalos vezetők mellett informális vezetők gyakorolnak kisebb-nagyobb hatást a csapat mindennapjaira. A vállalati rangsor és dedikált szerepek mellett létezhet egy teljesen eltérő csípésrend is. Mégis, talán a legkönnyebben tetten érhető dimenzió a formális és informális kommunikáció: mit hozunk be egy hivatalos megbeszélésre, és mik azok a témák, amiket inkább egy kávé mellett vagy a folyosón beszélünk meg a kollégákkal.
A formális dimenziókat a szervezet adja, az informális dimenziókat adott keretek között a csapat spontán alkotja meg. Mindkettő létezése stabilitást ad a csapat működéséhez, jogi és üzleti keretek, szerepek, normák, szokások, hagyományok, elfogadott témák és viselkedésmódok. A formális felel az üzleti eredményekért, míg az informális a munkatársak személyes szükségleteiért, a kapcsolatok minőségéért, itt jelennek meg érzések, emberi kapcsolódások.
Ennek a kettősségnek a stabilitás mellett dinamizáló ereje is van, hiszen a határok újrarajzolása egy állandó folyamat: új körülmények, új elvárások a csapaton kívülről vagy belülről, új teamtag új vállalati direktíva vagy egy meglepő vevői visszajelzés,… ezek és még a sok-sok változó tényező nem hagyja a csapatot lustán belesüppedni a fotelba. Ilyenkor a csapat felbolydul, és igyekszik újra egyensúlyba kerülni.
A „csapatműködési kríziseket” követően a csapat legjobb esetben alkalmazkodik a körülményekhez, és újra megszilárdul egy rend, ám sok minden új színezetet kap vagy átértékelődik.
Itt van nagy szerepe annak, hogy a formális és az informális kép mennyire tér el egymástól, hogy támogatói vagy ellenlábasai-e egymásnak. Ugyanis az eltérés nagyságával egyenes arányban nő az informális szervezet szerepe, és annak valószínűsége, hogy az együttműködést informális úton tegyék rendbe, mert azt a hivatalos keretek nem segítik. És ezek bizony képesek felülírni a szervezet működését, ezáltal eredményességét is.
A szervezet formális vezetőinek ismerniük kell ezt a párhuzamos működést, ismerniük és tudatosítaniuk a szervezet egészében. Így tudják a kettőt egy irányba állítani, egymást támogató rendszerekké tenni, ezáltal segítve a csapatokat, a munkatársakat és olyan munkakörnyezetet hoznak létre, ami valami megkülönböztető pluszt tud nyújtani az egyének számára.
Mit tehet a vezető? Vegyen részt a kávészünetekben, beszéljen nyíltan a helyzetekről, tanúsítson figyelmet az apró kommunikációs jelzések iránt is, ismerje fel a véleményvezéreket és ápolja velük a kapcsolatot, foglalkozzon a csapattagok kéréseivel, igényeivel, társas és pszichológia szükségleteivel.
A változások okozta újrarendeződés új szintre emeli a csapat együttműködését, abban az esetben, ha a csapattagok úgy érzik, sikeresen lépték meg a konfliktusos helyzeteket. Új szintre emeli az együttműködést, amikor valódi megbeszélésekre volt lehetőségük, ahol elmondhatták igényeiket és az értő fülekre talált, a feszült helyzetekben is tudtak egymásra és egymás jóllétére figyelni, ha érezték az elköteleződést a jobbítás irányába a csapat minden tagja – beleértve a vezetőt is- részéről.
Ahogy a magánéletben a kapcsolataink minősége határozza meg az életünk minőségét, úgy a munkahelyünkön is igaz ez. Ehhez minőségi kapcsolódásra van szükség, ami képes az egyénekből együttműködni képes és összetartó közösséget formálni.
