Lehet-e a versenyben élre törni, nagy hasznot termelni, rugalmasan reagálni az állandóan változó környezetre úgy, hogy mindeközben a vállalat munkatársai is boldog, teljes életet éljenek?
A ma uralkodó költség-haszon alapú üzleti felfogásban nem fogunk választ kapni erre a kérdésre: a pénz alapú gondolkodás egy zéró összegű játszma. A lecsupaszított üzleti érdekek pőre egyszerűségükben szemben állnak egymással:
- ha munkatársaimnak kedvezek, magas fizetésekkel, bőséges bónuszokkal, alulmaradhatok az árversenyben vagy csökken a profit,
- ha nem így teszek, hosszú távon azt kockáztatom, hogy éppen a legtehetségesebb kollégákat csábítja el több fizetésért a konkurencia.
HR vezetők sokasága kutatja a motiváció és a munkaerő megtartásának Szent Grálját, tehetségmenedzsment programokkal, újabb cafetéria elemekkel, tréningekkel, ösztönzőkkel és egyéb időleges megoldásokkal, hiszen a konkurens munkaadók is ugyanezt teszik.
Valóban, ezek az elemek a munkahelyi csomagban mindenki számára jelentősek – de csak addig, amíg munkahelyet választanak. Az elkötelezettséghez, a motivált munkavégzéshez és a mentális jólléthez aligha tesznek hozzá önmagukban. Nem kompenzálják ugyanis az értelmetlen munkát, a mérgező légkört vagy a gondolkodás tilalmát.
Ahhoz, hogy hosszú távon sikeres vállalatot építsünk, teljesen új szemszögből kell a szervezetünkre néznünk.
Érzelmileg intelligens szervezetek
A paradigmaváltás meg is érkezett, és nem a pandémia hozta el, csupán katalizálta a folyamatot. A szervezetfejlesztés nagyhatású influenszerei Simon Sinektől Brené Brownon át Susan Fowlerig mind ugyanazt mondják évek óta, hogy
munkatársaink nem csupán a „humán erőforrás” alapegységei, hanem elsősorban emberek. Emberek vágyakkal és szükségletekkel, személyiséggel, önálló gondolatokkal, alkotókedvvel, kötődési igénnyel és érzelmekkel.
Időről-időre „megmotiválhatjuk” őket (bocsánat a kifejezésért) az orruk elé belógatott bónuszokkal, hibrid munkavégzéssel, tréningekkel, de arról hogy Bálint briliánsan újszerű kódokat ír, mert imádja a szakmáját, Kata szárnyai alatt minden új belépő biztonságban érzi magát, és János húsz év ügyfélszolgálati munka után is szereti az embereket, keveset beszélünk. Pedig valójában ezek azok az energiák, amelyek előre viszik a vállalatokat, és ezek azok a viselkedések, amelyeket nem a bónuszok hívnak életre.
Hiába dolgoznak azonban érzelmileg intelligens munkatársak egy cégnél, ha a cégkultúra nem nekik kedvez. A vállalatnál uralkodó légkör alapvetően határozza meg azt, hogy mekkora az érzelmi tudatosság a szervezeten belül. Az optimista légkör, a fejlődési szemlélet, a bizalom és a felhatalmazás olyan alapvető kulturális elemek, amelyek meghatározzák azt, hogy a felsőbb és középszintű vezetők milyen értékeket képviselnek csapatukkal szemben. Ezek az elemek tetten érhetők a nyelvhasználatban, a mindennapi szokásokban, a kudarcok kezelésében, a pozitív-negatív visszajelzések arányában és a vezetői kontrol mértékében.
Érthető lehet sokaknak, ha egy „multis” környezetben nem kíváncsiak a „negatívkodásra”, az elégedetlenségre, a dühre vagy akár csak a kételyekre. Az indulatok is nemkívánatosak.
A fény azonban nem értelmezhető sötétség nélkül: az érzelmeket száműzni kívánó szervezetek nem csak a negatív érzelmektől szabadulnak meg, hanem mindattól is, amit az emberek mint érzelmekkel, empátiával bíró lények, valódi értékként a szervezetbe visznek: a toleranciától, a másikra való odafigyelés képességétől, a csapathoz való tartozás örömétől, és igen, hosszú távon a munkatársak belső motivációjától is. Egy érzelmileg nem tudatos, vagy tudatosan-nem-érzelmes közegben a stressz és a negatív hatások is jobban érvényesülnek, és attól még hogy nem veszünk tudomást a negatív érzelmekről, azok még léteznek, – csupán rejtve maradnak. Az érzelmileg tudatos szervezet vezetői tudni akarnak arról, ha rossz a hangulat, ha egy döntéssel nem értenek egyet a munkatársak, támogatják a kritikus gondolkodást. Sőt mi több, a vezetők örülnek, ha negatív visszajelzést kapnak, hiszen ez a legbiztosabb jele annak, hogy a szervezet egy transzparens, biztonságos hely, ahol helye van a véleményeknek, a jobbító szándéknak, és ahol egy vezető sem tagadhatja el, hogy ő maga is ember. A hibák pedig azért vannak, hogy tanuljunk belőlük, és nem azért, hogy megbüntethessük a felelőst.
(Készült Steven J. Stein, Ph.D: The 7 Keys To An Emotionally Intelligent Organization könyvének hatása alatt)
