By GroupDynamics

Az őrület határán innen…

avagy mit profitálhatunk a tréningekből a decemberi napokban?

Káosz közeli állapotok, fokozódó téboly a szemekben, tülekedés az utakon és a járdákon egyaránt: igen, beköszöntött a december és bár nemigen látszik, a Szeretet Ünnepére készülünk.

Hogyan akadályozhatjuk meg azt, hogy kifacsartan és antiszociálisan roskadjunk le az ünnepi asztalhoz? Néhány egyszerű, a tréningeken elsajátított alapelv és technika otthoni alkalmazása a segítségünkre lehet.

Az első és legfontosabb elv a proaktivitásé: azaz tegyünk meg minden tőlünk telhetőt saját életünk jobbá tételéért.

Lássunk néhány alapvető példát: lehet passzívan fogadni, hogy életünk párja ismét valamilyen használhatatlan tárggyal lep meg bennünket, vagy meg is előzhetjük ennek előfordulását és írhatunk kívánságlistát, de ami még biztosabb mehetünk együtt vásárolni. (Ez a művelet is magában hord néhány veszélyhelyzetet: a későbbi párterápia költségét megúszhatjuk, ha már előre készülünk néhány alapvető konfliktuskezelési technikával.) Proaktív viselkedés az is, ha belátjuk, egyáltalán nem tesz jót nekünk három nap intenzív kiképzés a konyhában, ezért bejelentkezhetünk rég nem látott anyósunkhoz az ünnep második-harmadik napjára. Ha szerencsénk van, az unokával lesz elfoglalva és nem kell kínos “Ti miért nem…”-kezdetű kérdésekre választ adnunk, ha mégis belefutnánk ebbe a csapdába, még mindig tehetünk több rumot a tojáslikőrbe, hogy oldjuk a hangulatot.

Az időgazdálkodás és menedzsment tréningek kiemelt témája a delegálás, azaz saját feladataink átadása egy arra megfelelő személynek. Fontos pont, hogy a megfelelő személyt válasszuk ki, és specifikáljuk az általunk elvárt eredményt. Erre kitűnő példa a 23-ára összeállított bevásárló lista családunk férfi tagjainak, vagy a “Drágám, szeretném, ha idén Te választanál fát, mert a nőknek mégiscsak jobb ízlése van”- mondat. Bár ez utóbbi, kissé manipulatív technika, így felkészültebb partner esetén alkalmazása könnyen csaphat át “Te mindig/te soha”-jellegű parttalan eszmecserébe.

További, szintén az időgazdálkodás tárgykörébe tartozó téma a prioritásoké. Amennyiben idén úgy döntöttünk, hogy lelki egészségünk az elsődleges számunkra, nem kell időmátrixot felrajzolnunk ahhoz, hogy belássuk: csak és kizárólag azzal az ajándékkal érdemes kezdenünk, amelyet önmagunknak veszünk. Az új cipő, vagy a féléves lánygyermekünknek megvásárolt vasútmodell megfelelő mennyiségű endorfint biztosít ahhoz, hogy túléljünk 3-4 órányi tülekedést egy bevásárlóközpontban.

Ami a családi béke megőrzéséhez azonban mindennél fontosabb, idejekorán kezdjük el gyakorolni az asszertív kommunikációs technikákat. Készüljünk fel arra, hogy a másik fél szempontjait is figyelembe véve jól tudjunk majd én-üzeneteket adni: “Drágám, hálás vagyok, hogy gondolsz a ruhatáram/ a konyha fejlesztésére, én mégis azt kérem tőled, hogy a születésnapomra majd ne nyakkendőt/konyhai robotgépet vegyél.” Ez a problémaorientált megközelítés általában célravezetőbb, mint a kéthetes duzzogás vagy a családi porcelán megsemmisítése, és közelebb visz a kívánatos nyertes-nyertes helyzet megteremtéséhez.

Persze a lehetőségek tárháza végtelen, így hosszan folytathatnánk a sort. A személyes nehéz helyzetek elemzésére pedig majd közös tréningünkön visszatérünk. Addig is kellemes készülődést mindenkinek!

A delegálásról

Forrás: http://www.enviedentreprendre.com/2008/02/je-dlgue-donc-j.html
Forrás: http://www.enviedentreprendre.com/2008/02/je-dlgue-donc-j.html

A delegálás fogalma nagyon sokszor összekeveredik a feladatkiadással, pedig a kettő nem ugyanaz. A delegálás a saját felelősséggel járó feladat kiadását jelenti, ahol a végső felelősség a mienk. A hatékony vezetői működés elengedhetetlen feltétele, hogy képesek legyünk bizonyos feladatokat kiengedni saját hatáskörünkből annak érdekében, mind saját mind pedig csapatunk hatékonysága növekedhessen. Mindezek mellett (vagy ellenére?) több tévhit is kapcsolódik a delegáláshoz. Íme néhány, gondolatébresztőnek:

Aki jól delegál, az jó menedzser is.

Nem mutatható ki egyértelmű összefüggés a delegálási készség és a meglévő vezetői kompetenciák között. Bizonyára a legtöbben találkoztunk már olyan menedzserrel, aki ugyan kiváló vezető, de képtelen hatékonyan feladatot kiadni/átadni, mint ahogy vannak vezetők, akik oktathatnák a delegálás művészetét, vezetőként mégsem találják a helyüket.

Delegálni kell, amikor csak lehetséges.

Fontos alapelv, hogy a delegálás mindig egy megfontolt vezetői döntés kell, hogy legyen: a vezető akkor delegáljon, ha az valóban hozzáadott értéket teremt a szervezet számára, valós hasznot jelent a szervezetnek és az egyénnek egyaránt, továbbá nem hoz olyan hátrányokat, melyek meghaladnák az előnyöket.

Vannak olyan feladatok és felelősségek, melyek tökéletesen delegálhatóak – ilyenkor nem csak lehetséges a delegálás, de célszerű is. Azonban előfordulnak olyan helyzetek is, amikor a delegálás valamilyen ok miatt nem mondható megfelelőnek, sőt, akadnak olyan feladatok és felelősségek is, melyeket kifejezetten nem célszerű delegálni.

Minél magasabb szinten hozzák meg a döntést, az eredmény annál jobb lesz, ezért döntéseket nem delegálhatunk.

A csoportos döntéshozatallal kapcsolatos tanulmányokból tudjuk, hogy egy csoport gyakran jobb döntéseket tud hozni, mint az egyén. Ez részben annak köszönhető, hogy a folyamat során az emberek ötleteket cserélnek, részben pedig annak, hogy ilyen esetben az emberek olyan speciális tudással járulnak hozzá a döntéshez, melyet közösen, csapatként nem birtokolnak. Ugyanilyen megfigyelést tehetünk olyan vezetőkkel kapcsolatban is, akik egy szervezet különböző szintjein tevékenykednek. Az a tudás, ami szükséges egy jó döntés meghozatalához nem biztos, hogy az összes vezetői szint számára elérhető. Így számos esetben egyes szinteknek információt kell adniuk egymásnak a döntések meghozatala előtt. A döntéshozatal felelősségének delegálása, akár alacsonyabb szintre, akár másik munkatársnak, vagy teljes csoportnak bizonyos esetekben jó stratégia lehet.

A delegálás kisebb ellenőrzéssel jár.

Sok vezető vonakodik attól, hogy delegáljon, attól tartva, hogy csökken a feladatok eredményére való ráhatásuk, csökken az ellenőrzési jogkörük. Ebből kifolyólag előszeretettel végeznek olyan feladatokat is, melyek ugyan nem képviselnek akkora hozzáadott értéket vezetői szinten, de legalább teljesen az ellenőrzésük alatt tarthatóak.

Ugyanakkor vannak olyan feladatok is, melyeknek saját kezű elvégzése (és teljes körű kontrollja) valóban fontos a cég szempontjából, azonban ha kisebb jelentőségű ügyek elvégzésére megy el a vezető ideje és energiája, egy idő után megkérdőjeleződik maga a vezetői hatékonyság.

Ne feledjük: a delegálás nem az ellenőrzésről való lemondást jelenti, csupán a rendelkezésre álló erőforrások újraosztását!

A delegálás egyenlő a lemondással, feladással.

Néhány menedzser úgy érzi, hogy személyesen felelősek azon feladatok elvégzéséért, melyekért felelősségre vonhatóak. Sőt, olyan érzésük is van, hogy ha kritikus feladatokat delegálnak, akkor tulajdonképpen lemondanak saját vezetői felelősségeikről. Ez természetesen egy naiv nézőpont, de a vezetők kritikája és a delegálási kísérleteik gyakran megerősítik a tévhit létezését. Amikor a vezető delegál, a végső felelősség a sikeres megvalósításért nála marad.

Delegálni !? – Belső gátak a hatékonyság útjában

A delegálás olyan vezetői feladat, melynek alkalmazása révén mind saját, mind csapatunk hatékonysága növekedhet. Mégis nap mint nap hallani azon kifogásokat, amiért a vezetők nem engedik ki kezükből a feladatokat – ezáltal egyre leterheltebbé, stresszesebbé válnak.

Íme a leggyakoribb delegálási kifogások:

  • Mire elmondom, megcsinálom!
  • Én jobban tudom, nem hiába tartozik hozzám!
  • Más úgysem tudja ugyanilyen minőségben elvégezni!
  • Megszoktam, hogyan csinálom. Nincs időm/kedvem/türelmem egy új megközelítést megszokni, megtanulni!
  • Egyszer már megpróbáltam, sokkal több időt vett el, mire mindent kijavítottam!
  • Ha kiderülne, hogy más is el tudja végezni helyettem, mi lenne a pozíciómmal? (Kiderül, hogy nem vagyok pótolhatatlan)
  • Semmi kedvem ahhoz, hogy a nyakamra járjanak a kérdéseikkel!
  • De úgy szeretem ezt a feladatot, legalább ennyi öröm had jusson már nekem!
  • Ugyan, kit terheljek le még jobban, inkább megcsinálom magam!
  • És ha elrontja? Engem fognak elővenni!

Ha sikerül saját belső akadályainkat felismernünk, akkor már csak néhány lépés kell ahhoz, hogy a delegálást mint vezetői eszközt valóban használni tudjuk. Legközelebbi bejegyzésünkben megmutatjuk, hogyan ….!

Munka és magánélet egyensúlya

A manapság oly divatos munka-magánéleti egyensúly sokak számára húsbavágó kérdés, melynek komoly egészségügyi, egzisztenciális és társadalmi kihatásai vannak.

Ideális esetben inkább választanék:

  Eredmény / Results

Szörfölés a neten és online játék a munkahelyen

Számos kutatási eredmény igazolja, hogy a munkaidőben, megfelelő keretekben végzett játékos tevékenység fokozza a munka-hatékonyságot.

Ön mit gondol erről?

  Eredmény / Results

Cselekvésközpontú vezetés

John Adair’s cselekvésközpontú vezetése – teamvezetői és menedzsment modell

John Adair egyszerű Cselekvésközpontú Vezetői modellje remek alapot biztosít bármely team, csoport vagy cég vezetéséhez. Egy modell, amelyet egyszerű megjegyezni, alkalmazni és adaptálni a saját helyzetekhez.

Egy jó vezetőnek nem csak teljes kontrollal kell rendelkeznie a modell által megjelölt három fő terület felett, hanem képesnek kell lennie ezek helyzetfüggő alkalmazására is. Ha képesek vagyunk ezekre (természetesen a helyes arányok megtartásával), az meghozza az eredményeket a csapat teljesítményében, de építi a morált, javítja a minőséget, fejleszti a teameket és a termelékenységet, valamint a sikeres vezető védjegyévé válik.

John Adair Cselekvésközpontú Vezetői Modellje

Az Adair-i Cselekvésközpontú Vezetői Modell-t általában 3 egymást metsző körrel ábrázolják, amely John Adair védjegye. Ez a híres “három körös” modell az egyik legkönnyebben azonosítható, ikonikus szimbóluma a vezetői elméleteknek.

John Adair Cselekvésközpontú Vezetői Modelljének védjegye a “három körös” diagram, ami a három legfontosabb vezetői felelősségi kört illusztrálja:

  • A feladat teljesítése
  • A team vezetése
  • Az egyén vezetése

John Adair Cselekvésközpontú Vezetői feladat-team-egyén modellje remekül adaptálható a modern üzleti menedzsment számára. Ha a saját üzleti környezetében kívánja használni valaki, fontos, hogy a sikerhez szükséges teljesítmény összes aspektusát az ő egyéni helyzetében értékelje, és a lokális tényezőket is belevegye a modell egyéni értelmezésébe.

A vezető felelőssége a feladatteljesítés szempontjából:

  • Ismerje fel a csoport szándékait, elképzeléseit, irányultságát – határozza meg a tevékenységet (feladatot)!
  • Ismerje fel az erőforrásokat, embereket, folyamatokat, rendszereket, eszközöket (IT, pénzügyi, kommunikációs)!
  • Tervezze meg a feladat teljesítését – eredmények, mérőszámok, stratégia, taktika!
  • Állítsa fel a felelősségi köröket, célokat, a számon kérhetőség mérőszámait, egyeztetés és delegálás útján!
  • Állítsa fel a sztenderdeket, a minőségi, idő és beszámoltatási paramétereket!
  • Tartsa fent és kontrollálja a tevékenységeket a feltételek szerint!
  • Felügyelje és tartsa fent a tervek eléréséhez szükséges teljesítményt!
  • Számoljon be a haladásról a csoportcélok teljesítése felé vezető úton!
  • Tekintse át, szervezze újra a munkát, igazítsa ki a terveket, módszereket és célokat, ha szükséges!

A vezető felelőssége a csoport szempontjából:

  • Állítsa fel, egyeztesse és kommunikálja a teljesítmény- és viselkedési elvárásokat!
  • Építse ki a csoport stílusát, kultúráját és megközelítését (a csoport működéséhez szükséges soft skill elemek)!
  • Kövessen nyomon és tartsa fenn a fegyelmet, etikai követelményeket, tisztességet és a célokra történő összpontosítást!
  • Lássa előre és oldja fel a csoportban jelentkező konfliktusokat, vitákat és egyet nem értéseket!
  • Értékelje, és szükség szerint változtassa meg a csoport egyensúlyát és összeállítását!
  • Fejlessze a csapatmunkát, együttműködést, morált és csapatszellemet!
  • Fejlessze a csoport kollektív érettségét és képességeit – fokozatosan növelje a csoport szabadság fokát és jogosultságait!
  • Bátorítsa a teamet a célok elérésére – motiváljon, és képviselje a “közös cél” szellemiséget!
  • Ismerje, fejlessze és egyeztesse a team- és projektvezetői szerepeket a csoportban!
  • Tegye lehetővé, segítse és biztosítsa a csoport hatékony belső és külső kommunikációját!
  • Ismerje fel és elégítse ki a csoport fejlődési szükségleteit!
  • Adjon visszajelzést a csoport általános haladásáról, konzultáljon és kérjen visszajelzést a csoporttól!

A vezető felelőssége az egyén szempontjából:

  • Tekintse a team tagokat egyéneknek is egyben – eltérő személyiség, képességek, erősségek, szükségletek, célok és félelmek!
  • Segítse és támogassa az egyént – tervek, problémák, kihívások, jobb és rosszabb napok!
  • Határozza meg és egyeztesse a megfelelő egyéni felelősségi köröket és célokat!
  • Adjon elismerést és dicséretet az egyéneknek – ismerje el az erőfeszítéseket és a jó munkát!
  • Ahol lehetséges, ismerje el az egyént magasabb felelősségi körrel, státusszal vagy kedvezményekkel!
  • Ismerje fel, fejlessze és hasznosítsa az egyén képességeit és erősségeit!
  • Fejlessze a team tagjait!
  • Fejlessze az egyéni szabadságot és jogköröket!

Kitekintés: John Adair munkássága és a Cselekvésközpontú Vezetés

Az angol John Adair, aki 1934-ben született. Akkor alkotta meg a Cselekvésközpontú Vezetés modelljét, amikor a Sandhurst Királyi Katonai Akadémia előadója és az Ipari Társaság vezetési osztályának első embere volt. Ez a 1960-as és 70-es évekre esett, így a menedzsment elméletek között Adair munkája frissnek számít.
Munkája felöleli és igazolja Maslow, Herzberg és Fayol gondolatait az emberi szükségletekről és motivációkról, ám emellett az ő elmélete további elegáns és egyszerű szervezeti dimenziókkal gazdagítja ezeket a korábbi munkákat. Lényeges, hogy Adair valószínűleg elsőként mutatta meg, hogy a vezetés fejleszthető, átadható képesség, és nem valamilyen kizárólagos velünk született készség.

Segített megváltoztatni a “menedzsment” felfogását, kibővítve azt a “vezetés”-sel, az ahhoz tartozó döntéshozási képességekkel, kommunikációval és időgazdálkodással. A Cselekvésközpontú Vezetés modelljén kívül Adair több mint 40 könyvet írt menedzsment és vezetés témakörében, beleértve a Magyarországon is elérhető Vezetői készségek és Döntéshozatali és problémamegoldó stratégiák című könyvét.

Carol Kennedy kitűnő könyve a “Guide to the Management Gurus” is azt a nézőpontot támogatja, hogy John Adair ötletei alapvetőek és jelentősek a menedzsmentről és vezetésről alkotott gondolkodás fejlődésében.

A vezetés más, mint a menedzsment. Nem minden vezető szükségszerűen jó menedzser, de a legnagyobb vezetők jó menedzsment készségekkel is rendelkeznek. Az egyik készségcsomag nem jelenti automatikusan azt, hogy másik is jelen van.

Adair az eredeti jelentését használta a szónak, hogy hangsúlyozza: az angol vezetés szó (Leadership) az iránymutatás ősi képessége, egy angolszász szóból ered, amely azt az “előttünk álló utat” jelenti; ismerni a következő lépést és magunkkal vinni a többieket is. A menedzsment egy későbbi koncepció, amely a latin “manus” (kéz) szóból ered, és egy rendszer vagy gép valamilyen kezelését jelenti. A menedzselés koncepciója a 19. században kezdődött, amikor a mérnökök és könyvelők elkezdtek vállalkozókká válni.
A menedzsment értékes elemeinek nem mindegyike található meg szükségszerűen a vezetésben, ilyen például a adminisztráció és az erőforrások kezelése. Ez persze fordítva is igaz, mikor például a vezető saját elhivatottságán és lelkesedésén keresztül inspirál másokat.

Cselekvésközpontú Vezetői modell Adair legismertebb műve, amelyben a három elem – a feladat teljesítése, a team fejlesztése és az egyén fejlesztése – épp annyira függ kölcsönösen egymástól, amennyire külön-külön is elsőrendűen fontos a mindent felölelő vezetői szerep számára.

Hasonlóan fontos, hogy Adair kiemelte a vezetés egyes alapfunkcióit és létfontosságúnak nevezte őket a Cselekvésközpontú Vezetői modell szempontjából:

  • Tervezés – információ-kutatás, feladatok meghatározása, célok kijelölése
  • Kezdeményezés – eligazítás, feladatelosztás, sztenderdek rögzítése
  • Irányítás – sztenderdek megtartása, a folyamat haladásának biztosítása, folyamatos döntéshozatal
  • Támogatás – egyének hozzájárulásai, bátorítás, csapatszellem, konfliktusok kezelése, morál
  • Informálás – tervek és célok tisztázása, aktualizálás, visszajelzések szerzése és azok értelmezése
  • Értékelés – ötletek megvalósíthatósága, teljesítmény, önértékelés lehetővé tétele

A Cselekvésközpontú Vezetői modell a fentiek következtében nem állhat magában, hanem a menedzsment és a vezetés integrált megközelítésének része kell, hogy legyen, amely erőteljes hangsúlyt helyez az elvek tréningen keresztüli alkalmazására.

Adair 50-50%-os szabályként ismertté vált alapelve számos ponton jelenik meg munkáiban. Az 50-50%-os szabály különböző helyzetekre vonatkoztatva általános irányelvként kezelhető, mint például két lehetséges befolyásoló tényező: a motiváció 50%-a az egyéntől jön, a másik 50% külső forrásból, például többek között a vezetésből. Ezzel ellentmond a legtöbb motivációs megközelítésnek, mely szerint a motiváció az egyénből származik. Ezzel összhangban azt állítja, hogy a csapatépítés 50%-a származik a teamből magából, 50%-a pedig a vezetőtől függ.

Adair jó példa arra is, hogyan változik és válik egyre kifinomultabbá a menedzsment felfogás az idővel, válaszul a korai menedzsment gondolkodás fejlődésére. Adair munkássága lényegesen megfoghatóbb és relevánsabb, mint a legtöbb tradicionális menedzsment „guru” gondolkodása – holisztikus, látható milyen könnyedén működik többdimenziósan is, és egészen hihetetlen módon a vezetői szerep legmélyéig hatol, amivel tisztán megmagyarázza, miért sikerül egyeseknek, másoknak pedig nem.
A cikk letölthető verzióját itt találja: Cselekvésközpontú vezetés (pdf).

Minőségi munkaerő vonzása és felvétele

A következőkben néhány tömör, de lényeges pontot említünk a minőségi munkaerő megszerzésével kapcsolatban.

A képzett munkaerő bevonzásának és felvételének elmélete alapvető marketing szabályokat követ. Ez talán nyilvánvaló a marketing és reklámszakemberek számára, és esetleg néhány értékesítésben dolgozó szakembernek is, de a személyzet felvétele klasszikusan HR feladat, vagy kisebb cégek esetén az ügyvezető feladata. Nem minden HR-es és ügyvezető tud marketingesként gondolkodni, mégis:

Ha a lehető legjobb csapatot akarja felvenni, úgy kell közelítenie a feladathoz, mintha egy terméket vagy szolgáltatást akarna eladni.

Nézzük a munkaerő felvétel marketing megközelítését!

[hidepost]Elsőként, vizsgáljuk meg a felvételi folyamat elemeit a marketing nyelvezet szemszögéből!

  • Az Ön szervezete egyfajta beszállító a kínálati oldalon.
  • A potenciális jelöltek és a leendő alkalmazottak a vevők.
  • Ez a két egyszerű állítás egy fontos pontra mutat rá. Hagyja figyelmen kívül, vagy cserélje fel, ha akarja, a saját felelősségére. (Sajnos sok arrogáns munkaadó gondolja úgy, hogy szívességet tesz a munkavállalók alkalmazásával. A munkaadó – az igazgató és a kultúra, amit képvisel – magát tartja vevőnek, és a munkaerőt eladónak/beszállítónak. Ez csak az érdektelenek és demotivált alkalmazottak megszerzésére és megtartására jó módszer. Próbálja meg fordítva szemlélni: szervezet=beszállító, munkavállaló=vevő)
  • Az alkalmazás/karrier a szervezetben (állás vagy szerep, ha jobban tetszik) megfelel a terméknek.
  • Az állásra jelentkezők – az ideális új alkalmazottak a vásárlóink, egy lépéssel korábban pedig a célcsoportunk.
  • Azok a csatornák és módszerek, amelyekkel elérjük a célcsoportunkat a piaci hozzáférésünk (ilyenek lehetnek a fejvadász cégek, munkaközvetítők, weboldalak, újság vagy magazin-hirdetések, állásbörzék, egyetemi/főiskolai karrier napok, a jelenlegi munkaerő ajánlásai, stb.)
  • Az alkalmazási lehetőségünk a felkínált termék, amelynek a szervezet maga is létfontosságú eleme (pl. mindegy mennyire jó az állás, ha a céget “etikátlan szemétdomb”-ként ismerik vagy gondolják, az állásajánlat is hasonló megítélés alá kerül)
  • A felkínált termék (álláslehetőség) legalább egy vonzó egyedi tulajdonsággal kell, hogy bírjon, különben kevés esély van rá, hogy a legjobb emberek ezt válasszák az egyéb konkurens ajánlatokkal szemben. Ideális esetben maga a szervezet annyira vonzó, hogy önmagában hordozza a vonzó egyedi tulajdonságot. Utóbbit mindig a vevő szemszögéből kell tekintenünk, nem az eladóéból, és gyakorlatilag meghatározza a vevőkört, akiket vonzhat a termék.
  • Az eszköz, amellyel az álláslehetőséget kommunikáljuk a célcsoport felé a reklám.
  • Ha nem vagyunk tisztában a vonzó egyedi tulajdonságainkkal, akkor meg kell keresnünk ezeket (feltéve, hogy van ilyen), megkérdezve például a dolgozóinkat, miért motiváltak és hűségesek a céghez.

Most, hogy tisztáztuk a definíciókat és kapcsolatokat, íme, az egyszerű módszertan:

  • Keresse meg és finomítsa a vonzó egyedi tulajdonságait (munkaadóként, mi teszi az állást, és a karriert a szervezetben különlegessé). Különböző állások különböző egyedi tulajdonságokkal bírnak.
  • Határozza meg a megcélzandó közönséget (a potenciális jelölt tulajdonságait – túl a klasszikus készségek és tapasztalatok témakörén – életstílus, igények, életfilozófia, stb.)
  • Határozza meg a módszert, amellyel el kívánja érni az ideális jelöltet.
  • Indítsa el a kampányt, hogy láthatóvá váljon a célközönség felé.
  • Kezelje a jelentkezőket maximális szakmaisággal, tisztelettel kezelve az elutasítottakat, ügyelve érzékenységükre.

A marketingben a felkínált termék (egyediség) és a kreatív, hatékony marketing kommunikáció/reklám a kulcsa annak, hogy versenyelőnyt szerezzünk (más hirdetőkkel szemben), és bevonzzuk a számunkra fontos jelölteket az ígéretes álláslehetőséggel.

Ha HR szakemberként ez egy kicsit ijesztően hangzik is, ez nem űrtudomány – teljesen logikus – és a szervezet marketingesei biztosan tudnak segíteni a folyamatban.

Hozzátenném, hogy (csakúgy, mint a termék/szolgáltatás-marketing esetében) könnyen lehet rossz feltételezésekkel élni a cég (munkaadó) saját vonzó egyedi tulajdonságának kérdésében, amit a vevőjelölt (munkavállaló) érzékel, így, a klasszikus marketinghez hasonlóan, ez is segíthet feltérképezni, hogy a vállalatnál végzett munka mely tényezői vonzzák be és tartják ott a legjobb embereket a keresett típusból.

A marketing és értékesítés lényegi alapötletei a munkaerő-toborzás és felvétel esetében is remekül hasznosíthatók.

Fontos, hogy az alapok – filozófia, szervezeti tisztesség, értékek, kultúra, stb. – helyesek legyenek, különben homokra építjük a várat.

A legjobb alkalmazottak a legjobb munkaadót keresik, és ott teljesítenek kiemelkedően. Ha a cég nehezen szerez meg és tart meg kiváló dolgozókat, ennek valószínűleg nincs sok köze az álláshoz vagy a fizetéshez, és ez fordítva is igaz: a tisztességes bánásmód a szervezet részéről általában vonzó, és ott tartja a legjobbakat akkor is, ha az állás vagy a pénz nem is olyan versenyképes.

A cikk letölthető verzióját itt találja: Minőségi munkaerő vonzása és felvétele (pdf).[/hidepost]

Az Értékelő Központ

Az Értékelő Központ (vagy más néven Assessment Center/AC) egy olyan csoportos kiválasztási módszer mely számos előnyt kínál a hagyományos kétszemélyes interjúkkal szemben. A hagyományos interjút, mint leginkább elterjedt kiválasztási eszközt, korlátai miatt sok HR-szakember nem is tartja igazán hatékony kiválasztási eszköznek.

Az Értékelő Központ lehetővé teszi a szervezet több tagja számára, hogy számos jelöltet megnézhessen, miközben azok egy sor célszerűen összeállított feladatot hajtanak végre. A csoportos kiválasztás ezen felül arra is kiváló lehetőséget teremt a vállalat számára, hogy a céget és az állást profi módon tálalja, amely a jelölt felé növeli annak vonzerejét. Még a sikertelen jelölt is pozitív benyomásokkal távozik a próbálkozás egészét tekintve.

Az Értékelő Központ lehetőséget kínál a legjobbaknak, hogy a legjobbat nyújtsák – gyakran valós munkahelyzetekben -, ami kiküszöböli a feltételezésekre épülő értékelést a jelöltek valós képességeivel kapcsolatban. A kétszemélyes interjúk a profi jelentkezőknek kedveznek, akik ugyan remekül eladják magukat, de a későbbi teljesítményük ezt nem igazolja.

Ha a folyamatot körültekintően terveztük és valósítottuk meg, a csoportos kiválasztási módszer messze a legmegbízhatóbb módszer annak kiderítésére, milyenek a jelölt valós képességei és várható viselkedése, milyen tulajdonságokkal jellemezhető.

Az Értékelő Központ számos, eltérő módon építhető fel a célzott pozíció függvényében. A következőkben bemutatott szempontok és ötletek segítenek a folyamat megtervezéséhez és kézben tartásához.

[hidepost]Az előszűrő interjúk hasznosak az előzetes válogatásra (előszűrés) a későbbi csoportos kiválasztás előtt. Egy vezetői csoportos kiválasztás esetén ezek és pszichometriai értékelések javasoltak a jelöltlista rövidítésére.

Íme egy rövid vázlat a folyamathoz felépítéséhez:

  1. Készítse el/ellenőrizze a munkakör meghatározását és a munkaköri leírást, a szükséges készségeket, a keresett profilt.
  2. Tervezze meg a toborzást és az időkereteket.
  3. Készítse el és indítsa el a hirdetést.
  4. Szűrje meg a jelentkezőket az önéletrajzok és motivációs levelek alapján.
  5. Értesítse a jelentkezőket a kiválasztás folyamatáról, helyszínéről és időpontjáról.
  6. Tervezze meg a napot vagy fél napot úgy, hogy tartalmazza az alábbiakat: egy vezető prezentációja a cégről és az adott pozícióról; pszichometriai teszt; a feladatok, amelyeket el kell végezniük a jelölteknek, egyedül, esetleg csoportban; ebédidő; egyéni interjúk (4-5 is lehet) rotációs rendszerben a vezetőkkel.
  7. Menedzsment értékelés és kiválasztási döntés (a jelölteket megkérhetjük, hogy várjanak, vagy elengedhetjük őket későbbi visszajelzéssel, helyzettől függően)
  8. Állásajánlat-tétel, elfogadás, referencia ellenőrzése, beiktatás.

A cikk letölthető verzióját itt találja: Az Értékelő Központ (pdf).[/hidepost]

További ötletek, gyakorlati tudnivalók az Értékelő Központok szervezéséről, előnyeiről és buktatóiról a későbbiekben. Térjen vissza hozzánk!

Teljesítményértékelés

Ön azokat az eredményeket kapja, amelyekre szüksége van? Mennyire hatékony az Önöknél működő teljesítményértékelő rendszer? Sgeíti a vezetőket abban, hogy azonosítsák, fejlesszék és elismerjék a kiemelkedő teljesítményt nyújtó kollégákat és kezeljék a teljesítmény-problémákat?

Vagy inkább tekinthető formalitásnak, szükséges rossznak? Csak egy egy újabb teendő a kipipálandó feladatok listáján?

Ossza meg velünk véleményét!

  Eredmény / Results

A hónap dolgozója…

Ön, mint munkavállaló, miként szeretné, hogy munkáltatója kifejezésre juttassa elismerését?

  Eredmény / Results